仅仅从传统营销管理理论4P看，内镜厂家还有较大的突围空间，如果提升从产业资本高度分析，系统全局看还有更多突围思路，部分企业已经开始主动出击。

往上游走是很多企业的共识，索尼是奥林巴斯重要供应商，在奥林巴斯危难之际直接购买奥林巴斯股份，共同挺过了难关，上下游资本整合持股在日系财阀企业集团相当普遍，这也是维持其产业垄断竞争力的重要手段。

国内美年大健康也打造了医疗服务产业链的生态圈，天亿资本同时投资连锁体检中心美年大健康和上游高科技医疗设备厂家，这不仅仅是资本上的投资，也把这些医疗设备厂商纳入在美年大健康体检中心的供应链体系，找到一个优质投资人，同时还能进入数百家体检中心市场，何乐而不为？

美年大健康在资本的改造下金融化平台化，堪比国内高速发展的酒店管理公司模式，甚至时机成熟时主动与学术界泰斗一起孵化类似安翰胶囊内镜这样的明日之星，近期联合上游参股企业万东医疗、鱼跃医疗、云峰基金主动出击收购意大利百胜彩超，形成上下游产业资本良性互动，美年大健康已经成为资本进入医疗服务业的流量入口，相信不久将来的产业资本的版图将进一步扩大。

联手并购下游经销渠道，业内多家医疗器械上市公司获益，国药器械、九州通、迈克生物、润达生物等已经作为经典操作路径。更为彻底的在骨科耗材领域，直接招募各省级核心代理商联合参股组建了生产研发型企业——北京中安，明日之星未来可期。

而内镜领域公司相对保守，跨国公司在中国基本没有股权层面的合作，生产层面日本宾得一度传出与澳华合资生产低端型号，但后来不了了之，在小众领域简单做低端型号的代工OEM确实看不出太多亮点，能跨出来与中国合资建厂不如中国资本直接收购宾得，涉及日系整体进入阻绝的全球战略，估计宾得在日本国内压力也会很大。倒是老牌国产内镜厂家上海澳华在引入资本后动作频频，不仅仅资本对外发力出手收购国产耗材厂家和德国硬镜设备厂家，而且对内发力今年以来已经在重庆、广东、河南等人口大省，招募骨干代理商或核心员工合资成立营销服务分公司，并挂钩股票业绩对赌，大大激发了当地骨干营销团队积极性，据悉在当地对内镜市场形成强大市场冲击，捆绑核心经销商或核心骨干组建营销服务分公司作为一种提升业绩的模式，澳华在渠道拓展上内部挖潜力，典型的资本思维！

国际市场，很多企业通过并购关联产品形成核心竞争力，我国长三角地区孵化了多家医疗耗材类上市公司，比如同一学科领域设备类厂家并购耗材公司，或者耗材类厂家并购设备类公司，理论上配套产品组合会产生协同提升市场竞争力。并购的关键点往往不在技术，据统计70%的并购失败都来自文化整合，企业的文化基因不一样很难走到最后！

几乎所有以设备为主的公司转型做耗材都失败了，同时以耗材为主业的公司转型设备往往不理想，完全放手不管或者管的太强势都会出问题，在集团内组建单独事业部从研发、生产、营销、服务组织架构，组成全新团队形成市场协同，组合除了奋斗精神可以移植过去，可能我们还需要更成熟的心态。

不约而同，国内创业板两家优秀上市企业迈瑞和开立医疗都进入了内镜领域，迈瑞早在2013年就收购了武汉德骼拜尔骨科耗材、上医光软镜（据悉已基本退出软镜领域）、杭州光典硬镜和腹腔镜器械，开立选择了自主研发软镜和硬镜，2019年收购了镜下耗材公司上海威尔逊，设备领域的优秀企业跨界进入耗材和器械，能否突破跨界并购的怪圈，或许时间还短难以看出效果，横向并购是突破新领域的有益探索。

在医疗领域，诸多优秀企业拉通上下游产业链，直接介入医疗服务，从而掌控产业链话语权。血液透析、第三方检验中心，第三方影像中心等都孵化出新的生态。威高与上游厂家日本日机装组建合资企业生产，然后全国范围内建立血液净化中心，大大提升了市场份额。据悉西门子、万东大影像厂家开始涉足影像中心建设，东软熙康开连锁体检中心，迈克生物同时孵化第三方检验中心——大家检验。

转型最下游医疗服务，应该说是厂家战略突围的有效手段。

据了解，国家正在委托相关学会着手制定第三方消化内镜中心的标准，作为独立医疗机构管理，第三方消化内镜中心或者与医院合作建立内镜中心，不再遥远，这也是内镜厂商突围转型的战略突破口。

在设备与耗材高度关联的领域，以前是卖设备挣钱再卖耗材，借鉴检验厂商做法，只要医院购买或租用高值耗材/试剂，厂商免费提供主机设备或整体设计方案，特别适合软镜产品，软镜镜体基本视为高值易耗品，如果以软镜镜体租用转型服务将引爆整个行业，生意模式转变成卖耗材送主机。

珠海普生在泌尿外科领域的发展引人关注，软镜与主机的排他性给了我们稳定的预期，模式的变化确实是颠覆性的。

全球500强医药企业都有专门政府公共事务部门，研究相关政策并积极沟通影响政策调整，政府采购政策、物价制定、医保报销政策、行业标准制定，甚至主动参与科研基金、部分慈善和扶贫项目，从宏观层面提升市场份额和美誉度，而国内企业联影等是积极沟通推动政府采购政策的代表企业，政府采购保护国产采购比例的规定直接带来了销售业绩的提升。

种种历史原因，软式内镜居然还没有进财政部门政府采购限制进口目录，内镜没有享受到其它国产影像、检验、生命信息监测类产品政府采购的红利；而刚刚实施的耗材零加成政策必然会影响耗材厂家的格局，国产骨科、心血管类耗材厂商在技术同质化情况下占据更高市场份额，只留下高度技术垄断的细分领域给跨国公司，医保支付的压力会要求进一步降低成本，这是大势所趋，我们的内镜厂商准备好突围没有。

奥林巴斯推动了抗癌协会的早癌筛查项目，配合专家制定检查标准并以特价销售了数百套软式内镜产品，当然羊毛还是出在羊身上，企业还是收回了成本并打压了同行友商市场份额。类似项目也发生在放射影像领域，曾经西促会和基金会项目一度占到西门子放射产品的20%以上，百胜彩超的深圳工厂就是连续多年为慈善总会的慈善项目供货数千套。在目前软式内镜如此稀缺的背景下，不论是三级医院还是基层社区还有大量刚性需求，我们的内镜厂商是否有战略突围机会？

互联网思维改造传统行业，往往是借助信息管理系统，整合统一技术标准或者客户预约收费入口，通过部分环节的免费服务击穿行业兴奋点引流，其本质是以信息技术抢占传统行业地盘，这也是新兴势力战略突围的重要突破口。

人工智能辅助诊断提高了效率，减少了人为误差，让基层病人都能享受到同质化的诊断服务；同时人工智能基于中国人口的强大数据库，结合专家意见形成各细分领域诊断标准，多学科交叉也是学术大腕的科研平台；对厂商来讲，设备结合AI平台会形成新的垄断势力，也有能上演互联网的721头部企业效应，对专家、对厂家、对医院，AI都是战略突围的制高点。

借助信息化管理平台，按需提供包括设备器械、清洗消毒现场服务、溯源管理信息化，医院不再需要投入大笔资金和漫长的讨论周期，按实际使用次数合理收取服务费，科学管理下动态、弹性、持续降低医院实际投入成本，淡化对某一产品厂家的高度依赖，保持各品牌产品的微妙平衡以维持安全，这才是现代手术室和内镜中心医疗供应链的服务场景，

据悉美国康德乐公司等医疗物流配送商已经在美国医院开始转型，从设备耗材销售转型为医院供应链服务，按医院需要在手术室建备用库，提供腔镜设备和手术室器械的租用服务，并包括清洗消毒和溯源信息管理，医院按次结算费用，医院不用大笔资金投入购买设备耗材，厂商也获得稳定的客户，这也是物流配送商的明天。另外医院一旦体验到便利性就高度依赖服务商，这也是厂商突围战略的新出口。

中国内镜医师严重不足，据上海长海医院李兆申院士发表文章，全国有职业医师执照的内镜医师不足三万人，基于中国现有内镜医师数量和设备数量，全国40岁以上人群做一遍胃肠镜体检需要40年！！！如此严重供需矛盾必将产生新的商机，各种专科医联体和专科联盟必将蓬勃发展，内镜医生集团将打破医院体制限制，如果厂商抓住此机会必将迎来大发展，与之配套，小型化、便携式、远程示教功能的内镜产品创新不但，内镜厂家也将迎来新的战略突破制高点，，，

产业在不同发展阶段都有科学规律，不论是垄断企业的进入阻绝战略，还是跟随厂商的突围战略，在一个高速发展的医疗行业里都有机会！展望未来，内镜市场商机无限，不论你是传统营销理论的实践者，还是产业资本和互联网思维，专家和客户希望有更多选择，内镜行业呼唤新势力！

思维打开，厂商都能找到最合适自己的战略突破口，竞争才能推动科技进步和人类文明发展！