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微创医疗:从“火鸟”到“火鹰”的思考

发布时间:2015-11-11作者:QIXIEKE
如果微创年销售额达到100亿元人民币,就可以加入全球医疗器械行业的第一阵营,这绝非仅仅是为了一张加入第一阵营的门票,或是那份令人昏昏然、飘飘然的荣耀,而是将它作为微创发展历程中的一个奇异点或突变点,微创将获得“临界质量”,在更高能级上以更大当量,爆发式的发展和提升。

  3月中旬,正逢微创医疗发布了最新心脏支架产品——Firehawk®冠脉雷帕霉素靶向洗脱支架系统——“火鹰”。原先的产品,已经上市10年的“火鸟”,据说即将退市。“鸟”变成了“鹰”,不仅是产品的更替,更是微创企业发展的时代更替。微创创始人常兆华出生于60年代初,那个年代出生的人,大多有一种忧患意识,相对应的,也富有创业意识。他们少年时代目睹了动乱时期,青年时代经历了改革开放早期的思想变革,80年代中晚期很多人满怀抱负出国深造,90年代回国埋头创业。精神上跨越了知识救国、创业立国、实业富国三个阶段,现在,又开始进入科技强国的阶段。只要在网络上搜索一下,就会发现,这前后几年里,有一大批知名或著名的中国企业,恰好都是创业15周年,这样的搜索结果绝非偶然。这些企业有着大致相同的精神旅程,它们站在中国改革开放、经济发展的潮头,应势而生。而微创,是其中的佼佼者之一。今天的这篇文章,不是简单地重复微创走过的经历,不是人云亦云的阐述,而是站在理性的高度和民族产业命运的层面,来考察一个民族医疗器械企业及其品牌的云卷云舒、花开花落。

“微创现象”告诉了我们什么?

  微创的发展历程,之于中国目前的民族医疗器械产业而言,可以称之为“微创现象”。所以说是“现象”,是因为微创的历程里,有很多与众不同的东西,值得探索和深究。


  微创的企业发展中,多次出现过其他企业很少遇到的“低谷”,有些时刻的困难,是一般人难以想象的,比如融资失败、资金链差点中断等;但是,微创不知采取了怎样的“低谷决策”,抑或是“运气”?竟能一次次躲过危机。记得看过一个案例,可能是某大学MBA进修班的案例课教材,标题是《失败案例——上海微创多轮融资经历》,案例只说了微创在融资中犯了哪些错误,没说微创最终是怎么调整的,很多人看了一定不懂,这么多的致命错误,怎么会是微创这样成功企业的案例?不知当时教授们是怎么说服学生的。


  微创的团队高度不稳定,几次“政变”似的集体离职——某次只留下1/3强的团队——几乎置企业于死地;直到最近,依然出现研发团队很多人扎堆离职的情况。今年前2个月,个别外资企业直接以工资翻倍为筹码,挖走了微创的不少中层,公司副总会议为此讨论多次。舆论认为,此次也会与以往一样,微创很快就会重新振作。为什么微创会有如此强大的自我修复能力?微创人可能不以为然,但外人真的无法看透。


“做熟不做生”在他那里没用

  微创的缔造者常兆华和许多企业的创始人一样,也是先去了美国留学,然后回国创业。所不同的是,常兆华的专业是研究用于治疗各种癌症的超低温冷冻设备。倘若有兴趣看看网络上某某部门关于常兆华的介绍,你就根本看不出,那个被介绍的人,就是微创的常兆华,你还以为是某某冷冻设备企业的高级工程师。


  他不像其他企业创始人那样,本身就是学特种金属材料的;而且,也不像其他创始人那样,遇到了专业的行家,与之学习并获得了最初的技术和经验。他只是听别人说了一些关于“支架”的话,至于对方是怎么说的,我们至今无从知晓,然而,他就此决定了自己的方向。


  有意思的是,那时的常兆华,并不算是支架方面的行家;他有机会能接触一些支架的核心技术,知道世界上第一支用于治疗心血管疾病的“血管支架”于1986年在美国诞生;但一定不明白,1997年,专业生产销售心脏支架的强生、波科、佳腾等医疗器械“大鳄”,已先后进入中国,这些“大鳄”,不久将是他的对手。


  问题是,一个不怎么懂心血管支架技术的人,一个没有类似产品的市场运作、产品销售经验的人,一个原本不知道ACS是什么东东的人,竟然做了支架,研发是在家里做的。而且,他研发成功了。在商界里面有句行话:做熟不做生。这话在他那里,好像没用。


  一系列与现实反差很大的事实,构成了我们所说的“微创现象”,它包含了很多内容,这里不一一而足。提出这个概念,不一定成熟,但我们认为它有很多特殊性,不能熟视无睹。中国要出一批一流的跨国企业,不能没有出自本土的创建一流企业的经验、理论和模式。


“技术打开世界”正是微创所期待的

  2014年的早春2月,阳历正是3月中旬,是节气上的好时光,也是微创的好日子。在高润霖的CIT大会上,微创宣布了自主研发的新一代“雷帕霉素靶向洗脱支架系统”——Firehawk®(火鹰)正式上市。事有凑巧的是,就在发布会举行的上一个周末,美国政坛的新宠儿、奥巴马的夫人米歇尔·奥巴马在北大演讲,她很自信地告诫台下的学生:“技术打开世界!”


  米歇尔·奥巴马无意间,说中了微创心思中的某些部分。“技术打开世界”,应该正是微创多年来的期待,但不一定是全部。从“火鸟”到“火鹰”,不仅仅是微创某某产品的换代问题,也不仅仅是PCI领域有无民族品牌的问题,而是意味着微创正在引领一个行业的崭新时代。正如CIT大会秘书长徐波主任的说法:“中国医疗器械行业从仿制时代走向科技自主创新时代的标志。”

  专业领域如此评价:Firehawk®(火鹰)创下了数个中国第一乃至世界第一。首先,它是全球首个单面刻槽工艺支架;其次,它达到了支架有效载药量全球最低的“零冗余”标准;第三,围绕它展开的TARGET系列研究是我国第一个严格遵循国家食品药品监督管理局(CFDA)颁布的《冠脉药物支架临床试验指导原则》进行的上市前研究;第四,它是我国第一个与世界最领先心脏支架雅培Xience V支架进行大规模随机入组对照研究证明等效性的国产支架;第五,它是第一个有可能基于支架设计达到缩短介入术后双联抗血小板治疗的冠脉支架。需要强调的是,火鹰的全称:Firehawk®(火鹰)冠脉雷帕霉素靶向洗脱支架系统,其中的关键词,是“靶向”。


什么是“更优秀的产品”?

  TCT主席、纽约哥伦比亚大学医学中心教授DR. Leon B. Martin的评价比较高调:“这是第一次由中国人独立开发的,在国际心血管疾病治疗领域前沿的产品。希望将来能把该产品介绍到美国的市场上。”搞学术的人应该比较实在、靠谱。真的希望,火鹰在美国上市的时候,他能帮着站台


  非专业领域这样认为:“火鹰上市意味着,微创医疗或将实现一次真正的逆袭:将中国人独创的心脏支架技术输出到世界。”同时还有:“火鹰上市,投资界的思路也在碰撞,突飞猛进的中国医疗器械业正在向世界展示其影响力。”并认为:“与其投资医药,不如投医疗器械。”从资本的眼光里看支架,多少有点那个,等到火鹰上市的时候再谈投资,怎么羡慕都有点晚;好比常兆华小时候的菜市场,买热气鱼,要赶早。

  其实,热闹之中,很少有人关注CIT秘书长徐波的一段话:“生物可吸收支架(BRS)将很快来到中国……我国也在积极开展相关研究,我们不能走简单复制的路,需要自主创新。”肯定的依然是创新思路,所指的方向却不一样。


  微创的路,真的还很长。米歇尔·奥巴马的“技术打开世界”,应该正是这层意思。


  都是同行,想必微创也一定“你懂的”。要不,常兆华不会在CIT上说:“微创将继续致力于冠脉支架的创新为临床专家及患者提供更优秀的产品。”什么是“更优秀的产品”?纯粹是一句场面话吗?


  一场智慧的对白。

市场逻辑:站在“肩上”不如站在“前面”

  在中国的很多文章里,常引用一个比喻:“站在巨人的肩膀上”。上世纪80年代末和90年代初的很多企业,都曾被媒体如此比喻过。然而,现实的市场规律,企业是不能站在“巨人的肩膀上”的。如若站在别人的肩上,怎么可能超越别人?这对有着执着追求的微创来说,应该是真理。


  2001年, 作为全球第一个关于雷帕霉素药物洗脱支架(Cypher支架)的临床试验(RAVEL)启动,其后6个月的造影结果显示,Cypher支架组的再狭窄率为0,而金属裸支架对照组为26%。由于结果的差异性如此显著,RAVEL研究在心血管学术界引起巨大轰动。此后很多年里,学术界依然引用RAVEL数据。当时,微创是否也同样受到震撼,我们不得而知。2000年,微创的Mustang™裸支架系统刚刚通过CFDA注册认证,2001年,微创营运首次出现盈利。此时的微创,与中国的PCI、以及与之相对应的中国心脏支架产业,在心血管介入领域是没有发言权的。那时,强生乃至雅培、美敦力,就像巨人一样挡在了微创的前面。

  然而,作为“跟随者”、“学习者”的微创,对业界的最新动向感受一定很深。Cypher的RAVEL研究,为微创的下一步选择提供了可靠的方向,让微创有了新的视野,它的目光似乎一下子越过了Mustang™裸支架系统。


  2004年,微创的Firebird™冠脉药物支架系统获得SFDA注册认证,“火鸟”问世。这是第一个由中国企业自主研发的药物洗脱支架,它让微创成了继强生、波科之后第三家获得药物支架生产许可证的厂商,不仅填补了国内空白,而且打破了进口产品在中国冠脉介入领域的垄断。“火鸟”与Mustang™裸支架系统的获批,中间只隔了4年不到。至于其中何时立项、如何研发、如何艰难等,不再赘述。10年后,瑞金医院沈卫峰撰文,将Firebird及Partner列为中国国产第一代支架(DES)的代表。


在本土市场超越“巨人们”一个“身位”

  有件事应该有多重解读。微创研发Firebird并向SFDA申请注册的消息,不知为何触动了另外一家正陷入困境的国内企业。原先,这家企业最新研发的支架聚合物装载的是紫杉醇,得知微创的动态之后,立刻调整研发方向,将紫杉醇改为雷帕霉素。一年之后也在CFDA申请注册。再此后,成为以微创为首的中国心血管支架产业的核心一员。


  相关Meta分析,比较了雷帕霉素药物洗脱支架(SES)与紫杉醇药物洗脱支架(PES)治疗冠心病的疗效和安全性;在靶病变血运重建(TLR)率、主要心脏不良事件(MACE)发生率和支架内再狭窄率等方面的差异有统计学意义。结论:两种药物洗脱支架治疗冠心病患者的病死率、心肌梗死率和支架内血栓发生率相似,但与PES比较,SES能明显降低支架术后TLR、MACE和支架内再狭窄的发生率。


  今天,我们所看见的国产第二代DES的10个“经典”产品,有9个装载的是雷帕霉素,只有一家装载的是紫杉醇。而这家企业,如今的状况,很让外界担忧。


  有意或无意之间,微创选择了SES这个方向。多年后再看,就是这个选择,让微创“一夜之间”成为了中国本土心血管支架产业的引领者、推动者,它超过了中国同行一个“身位”,而且,从市场表现的角度来看,它与巨人强生,大致也只差了半个“身位”。常兆华曾对媒体说:“球囊导管我们大概晚了20年,金属裸支架晚了四五年,到了药物支架时,才基本跟上。”所说所指(基本跟上),应该就是这半个“身位”。


  此后的10年,一批国产雷帕霉素药物洗脱支架相继问世,包括2008年,微创的Firebird 2(火鸟2)冠脉药物支架系统,通过了CFDA注册认证。其间,由于中国本土企业的崛起及特殊优势(价格),心脏支架市场出现了前所未有的激烈角逐。最终,市场被重新分割,本土支架企业的市场份额,从2004年的15%,上升到了2012年的70%,其中最大的市场份额占有者,是微创、乐普、吉威。这些变化的发端,或者说是始作俑者,便是微创“火鸟”。及至2014年,Firehawk®(火鹰)问世,以微创为首的中国心脏支架行业,不仅在本土市场上超越“巨人们”一个或几个“身位”,而且在产品研发及技术上,也出现了超越的势头,并有可能,因此而将竞争扩大到全球市场。


值得深思:强生心脏支架业务宣布“不玩了”

  行文至此,感觉有点像是一场足球比赛,微创使用了“卡位”战术。有意思的是,偶尔看到一篇美国Intesync LLC公司CEO/Thomas Wong的文章,他也认为:“中国企业采用的策略,是在市场领导者占有中国市场之前,抢先发布新一代支架技术,比如无聚合物药物洗脱支架和可吸收支架。”也就是“卡位”,不全面,却很形象。


  但Thomas Wong承认:“无数临床试验已经证实,中国本土设备的表现已经可以与进口支架相媲美,无论从安全性还是有效性来讲本土支架都有过之而无不及。中国的医师和患者开始相信国产的产品跟进口产品一样好。”在10年前的2004年乃至2000年,要听到这样的评价,是不可能的。


  颇有思考价值的是,微创当年的“引路人”强生,于2011年宣布:不玩了。在一次重组中,强生剥离了旗下Cordis部门主打产品药物涂层心脏支架业务,退出心血管支架市场。第一家进入药物涂层支架市场的公司,竟然会成为首家退出市场的公司。真是造化弄人。


  业内人士认为:强生不是输给了雅培、波科,或者说是微创,而是输给了强生自己。药物洗脱支架是心脏支架技术不断发展的产物,但它也有自己的局限性,需要不断地突破。强生公司的CYPHER,存在涂层不可降解,远期不良反应严重等问题,但强生的研发出现了瓶颈,没有及时解决并推出第二代药物洗脱支架,为此只能退出市场。


  技术打开世界,着眼点是方向?市场?还是仅仅技术?比如第三代的完全可降解支架?值得微创深思。

2014年初微创发生的“3件大事”


  今年伊始,微创发生了3件事。舆论说是“3件大事”,估计微创会不以为然,故这里暂且称之为“3件事”。第一件事是关于支架的,业界传播已久的Firehawk®(火鹰)支架在CIT上正式发布,相关内容上面已说很多,此处就不展开了。

  第二件也是关于支架的,微创与强生签署协议,收购强生旗下的Conor公司,斩获其名下的全部实体资产(生产与研发设备及大规模制造工艺等)和知识产权,并获得Cordis公司在全球范围的冠脉支架领域的若干主要专利的无偿使用权。舆论推论:收购强生Cordis公司,是为微创“火鹰”支架走向国际市场奠定了良好的基础国,国内医疗器械领域的变局已无可避免。确实,从“火鸟”到“火鹰”的10年,最终出现收购“引路人”的产业这样一个局面,也是微创发展史上一个极具象征意义的重要节点。

  第三件事,自然是关于支架的,但实际上不是,而是骨科的。1月10日,微创宣布,正式完成对美国Wright公司关节重建业务及其相关资产的收购,交易总金额为2.9亿美元。这宗并购案不仅让微创骨科公司跻身全球第六大髋关节和膝关节重建业务的国际化骨科公司,同时也促成了国内医疗器械史上最大的一笔海外并购项目。


  类似情况在1998年也曾出现过,当时,行业老大美敦力,跨界以35亿美元收购骨科公司Sofamor-Danek。消息传出,见惯了各类并购案的华尔街,掌声四起。但今天,美敦力的中国同行微创医疗,也是跨界以2.9亿美元收购美国Wright关节业务,四起的却是一片吵吵。

仅仅是为同行“挽回面子”吗?


  去年1月17日,美国史赛克公司宣布收购位于常州的骨科产品生产商创生公司。此前,美敦力公司则在2012年11月成功收购中国另一家骨科器械企业康辉公司。创生和康辉分别是中国骨科医疗器械行业排名第一、第二位的企业。在短短两个月内,两家中国骨科领先企业都被外国巨头收购,直到今日,众多业内人士依然认为,这两起并购案,意味着中国市场被外资垄断的趋势逐渐明显,而且是“最没面子”的收购。


  在这个背景下,微创跨界收购美国Wright公司关节重建业务的消息骤然传来,业界的感觉自然有点多元。有简单观点认为:尽管微创出手,但本土的局面依然有待改观;也有观察家认为:吹皱一池春水,将引发新一轮海外并购潮;还有少数观点认为,微创做跨界业务略早了一点。但更多的人认为,微创是中国为数不多能与外资巨头抗衡的本土明星企业,此次并购,是一次“华丽的逆袭”。

  焦点就在这里。舆论都是被各种情绪组合起来的“易碎品”,可以“秒杀”一个舆论对象,也可以滴答之间被另外一种舆论覆盖。客观上,收购美国Wright公司的关节业务,恰好是中国两家最大的骨科企业被外资收购之后,微创恰好又是在中国医疗器械行业中被认为最具跨国企业风范的企业之一,此时,恰好微创收购了美国Wright公司,于是,便成了情绪的宣泄点。然而,微创此次收购真的是为同行“挽回面子”吗?显然不是。雾里看花能否窥透幽微?微创应该有着自己的战略步骤和思考。


微创目标:与美敦力一个等级的跨国公司

  从Firebird™(火鸟)到Firehawk®(火鹰)的10年,是微创从弱小到强大的10年,也是微创积聚能量寻找突破口的10年,同时,也是微创反思企业发展方向的10年。


  当Firehawk®(火鹰)在CIT上正式发布,各种美誉纷至沓来的时候,微创在想什么?微创10年,其实只做了一件事:微创伤领域心血管分支的支架研发、生产和销售。在这个分支的发展中,微创做得很好,业绩辉煌,成为中国医疗器械行业中唯一没有被外资瓜分的领域,对得起党,对得起国家,对得起人民。然而,微创不会不想,未来的微创出路在哪里?仅仅是做支架吗?仅仅像一家专业公司那样生存吗?它能支撑得起微创的梦想吗?为此,可以疑问的是:如果有必要,微创哪一天像强生那样,放弃支架,也不是不可能的,为什么不呢?


  常兆华是60年代出生的人,具有很强的忧患意识。10多年的市场运作,见惯了血雨腥风、弱肉强食、残酷竞争,在他的心里,不会没有这样的担忧:被市场抛弃、被对手撕裂。美国有几千家医疗器械企业,大公司只有17家,其余的基本都是专业公司。虽然这些专业公司实力强劲,但毕竟是小公司,最终的命运,无非是被哪一家更大的公司吞并。未来的中国,必然也是这样一种分布格局。中国的相关部门多次表达了,将重点扶持15家大型医疗企业,很多企业都跃跃欲试,难道,微创就没有什么想法吗?


  常兆华很有幽默感,据说常在大庭广众面前自称:微创只是个“小财主”。那么,什么才是“大财主”呢?说来也很有意思,被微创“惦记”的“大财主”——外资跨国企业,好像大多没什么好结局。微创人曾经视佳腾为榜样,可惜,佳腾出局了;也曾经视强生为“领路人”,但强生的支架板块退市了。现在,能让微创看得上的,自然是“龙头老大”美敦力,只是眼下美敦力并没有任何“征兆”。所以,微创的目标,至少是与美敦力一个等级的全球跨国公司。


“再磨十年后,泰山不可挡”

  2008年7月,微创在苏州召开战略规划会议,研讨会的主要方向,是制定微创未来十年发展战略。常兆华在会上说:微创经过十年发展,取得了显著的成绩,但逆水行舟,不进则退,发展的关键在后十年,微创要坚定不移走国际化的道路,把握好中国经济发展的节奏和机遇,控制好风险,探索真正适合微创的发展模式,努力将微创打造成世界级的医疗器械集团。微创开会那年,Firebird 2™(火鸟2)刚刚发布,Firehawk®(火鹰)的研发正在关键时刻,似乎离“世界级的医疗器械集团”还很远。


  但是,我们在微创的大事记里看到了一个清晰的脉络:2008年后,微创先后创建了微创骨科、微创电生理等多家子公司。先后收购北京潘格瑞、苏州海欧斯、东莞科威、龙脉医疗、美国Wright关节重建业务、强生旗下原Conor公司等。除了Firehawk®靶向洗脱支架(TES)在中国获批外,还有电生理FireMagic™、EasyFinder™、EasyLoop™、FireMagic™ 3D、Columbus™三维标测系统产品获得CE认证。同时,争取到上海市无偿资助的5430万人民币,用于扶持与提升微创的多元产业化能力。特别值得关注的是,2012年微创开始着手实施"微创联合舰队"集团化运作模式。关键词是“集团化运作模式”。


  从以上分析可以看出,微创迄今为止的着眼点,应该是心血管支架、骨科、糖尿病等三个领域,电生理也受到了关注。方式是逐步提升微创的多元产业化能力。目标是“世界级的医疗器械集团”。显然,早在2008年,微创未来10年或20年的战略思路,已然展开,至今仍在布局之中。而2014年初的所谓3件或4件大事,在这个布局中,显然算不上“华丽逆袭”,只是一个“华丽转身”而已。


  如此手笔,不是揣测,而是微创公司10多年栉风沐雨,创业至今的应有之义。有诗为证:“十年磨一剑,不敢试锋芒;再磨十年后,泰山不可挡”。


  不是我写的,是常兆华的文艺作品,只是不知创作于何时。

微创的精神世界

  文前说到“微创现象”,内中包含了很多元素,其中还应该包括微创与众不同的“精神世界”。之所以放在此处着笔,是因为,可以作为本文的总结和结束语。思考从Firebird(火鸟)到Firehawk®(火鹰)的10年,不是简单的从“鸟”到“鹰”的转变,而更应该考察微创“精神世界”的发展和变化。


  一个企业从创立、发展,乃至向更高的层面推进,动因有很多,但最终的归结,都是企业的“精神世界”,也就是企业“发展观”的形成,演绎到“责任观”的形成。而微创的特殊之处,是企业创建伊始,就有强烈的“发展观”。当然,这和当时的社会经济发展现状及改革开放的实际进程有关,而且,微创在建立“发展观”的同时,“责任观”已然存在了。二者结合的如此之紧密,也算是一个难得的“现象”。


  早年,创始人常兆华留学美国,这是当年很多莘莘学子的梦想之路。也是机缘巧合,常兆华遇到了一件事。有一次,国内有一家医疗器械公司要购置生产心脏导管的成套设备,本来只需一套,但后来却买了十套,而这些设备在美国10年前就被淘汰了。结果,这家公司白白浪费了600多万美元,非但一个合格产品没有产出,而且这家中国公司为此濒临破产,数百名职工每月靠国家的救济金才能勉强生活。


  这件事在MBA范畴里是没有任何色彩的,但这件事却深深触动了常兆华,他日后坦言:“之所以回国创业,直接是原因就是这件令人痛心的事,当时我就想,只有我们民族企业发展了,只有我们自己能生产这种产品了,我们才能改变这种不合理不公正的状况”。


  当时是上世纪90年代,中国打开了国门,改革开放正处在早期,发达国家利用经济上的级差,肆意“刺激”中国人的神经,类似的桥段每天都在发生。很多人听多了,以至于麻木了,而另一批清醒的人,则奋勇而起。在理念上,区分了两个境界迥异的阶层。


把握好中国经济发展的节奏和机遇

  常兆华应该不算是一个民族主义者,只是和很多中国人一样,可能有着很深的民族主义情节。这样的情节恰恰就是很多民族企业能够支撑下来,并得以发展的原因之一。而正是这些企业,如今成了中国民营经济乃至整个中国经济的脊梁、后来者的精神源泉。


  早年常兆华在美国的情绪,被他带到了中国,带到了微创的创业过程中,最终成了微创的精神财富之一。现在,国人对微创的认识中,微创的品牌元素中,或多或少也有着这件事的影子。比如我的认识。可以想象,微创的创建,是为了民族产业的兴衰,改变不合理的经济现象,而实现这样的想法,体现出的恰恰是一种责任感。因此,最终成了企业发展的动力。


  在Firehawk®临床数据完全达到甚至超过了预期的时候,微创表示:微创的发展在过去和将来都是立足和寄希望于建设“一个属于患者和医师”的民族化品牌。背景是,中国的支架市场曾经被外资企业严重垄断,一个小小的救命的支架,它的价格几乎是当时一个工人2~5年的收入;而微创Mustang™裸支架系统的上市,立刻将外资企业的价格压低了50%强。同样,在跨界收购美国Wright关节业务,并被认为“华丽逆袭”的时候,微创更是毫不掩饰地明确表示:“我们的努力是,打破国外二、三家寡头垄断市场的局面,降低整个社会的医疗成本。”


  纵观微创的发展历程,一个企业只有在的自己的发展中,明确体现出自己的责任,将企业的命运与国家经济的命运紧密地结合在一起,正如微创自己在战略会议上表达的:“把握好中国经济发展的节奏和机遇”,才能应时而动、应势而进。常兆华常说的“天时、地利、人和”,也都应该有了。


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